Работа в командах

Мередит Белбин — маститый специалист в области теории работы в командах. Он изучал классическую филологию и психологию в Кембриджском университете (Campidge University), затем занимался исследовательской деятельностью в Колледже аэронавтики Крэнфилдского университета (Cranfield College of Aeronautics). Сотрудничал с Организацией экономического сотрудничества и развития (Organization for Economic Cooperation and Development) в Париже, с Отделением индустриальной подготовки (Industrial Training Research Unit) в Университетском колледже в Лондоне (University College London), а также с рядом промышленных компаний.
В 1967 г. британский Колледж менеджмента в Хенли (Henley Management College) предложил в рамках одного из своих курсов компьютерную бизнес-игру «Executive Management Exercise» («Упражнение для администратора»). В ней члены команд вымышленных компаний старались набрать максимальное число очков в соответствии с указанными критериями. Henley пригласил к сотрудничеству Мередита Белбина, а затем и Отделение индустриальной подготовки Университетского колледжа.
Белбина интересовало, как на эффективность групповой деятельности может повлиять принадлежность членов группы к тому или иному типу личности. Участников попросили на условиях добровольности и конфиденциальности пройти тест на критическое мышление и личностные качества. Проанализировав результаты теста, Белбин обнаружил, что одни комбинации типов личности оказались эффективнее других. Белбин научился предсказывать, кто добьется лучших результатов, и понял, что, опираясь на результаты психометрических тестов, дающих
адекватное представление о личностных характеристиках и способностях членов команды, он сможет прогнозировать вероятность успеха или неудачи конкретной команды. Появилась возможность повышать эффективность команд-неудачников, проанализировав недостатки их организации и внеся необходимые изменения.
Первым практическим результатом работы Белбина стал опросник для менеджеров. Их ответы анализировались для определения ролей управленцев в команде. У этого подхода есть один недостаток: то, как вы сами оцениваете свою деятельность, может не иметь никакого значения для людей, с которыми вы работаете. Белбин усовершенствовал свою методику и разработал совместно с другими исследователями компьютерную программу (теперь она доступна в Интернете и на компакт-дисках).
Основываясь на своих непосредственных наблюдениях в уникальной «лаборатории» — в Хенли, Белбин выделил девять архетипов, необходимых для создания идеальной команды.
— Инициатор: творческая личность с неортодоксальным мышлением и богатым воображением; решает сложные проблемы. Допустимая слабость: неудачи в общении с обычными людьми.
— Координатор: зрелый, уверенный, надежный; хороший руководитель, умеет прояснять цели, стимулирует принятие решений. Не обязательно самый умный член команды.
— «Заводила»: динамичный, общительный, очень активный; бросает вызов, оказывает давление, находит обходные пути. Склонен к вспышкам гнева.
— Труженик: общительный, мягкий, восприимчивый, уступчивый; слушает, строит, избегает трений. В критических ситуациях нерешителен.
— Тот, кто умеет завершать начатое: старательный, добросовестный, тревожный; выискивает ошибки, все делает своевременно. Бывает излишне беспокойным, не любит полагаться на других.
— Тот, кто умеет доводить работу до нужного результата: дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный; воплощает идеи в реальность. Не вполне гибкий.
— Тот, кто умеет выявить способности людей: экстраверт, энтузиаст, общительный, изучает возможности. Теряет интерес после первоначального порыва.
— Специалист: целеустремленный, инициативный, увлеченный; неохотно делится знаниями и умениями. Работает на ограниченном участке фронта.
— Наблюдатель-оценщик: трезвый, стратегически мыслящий, проницательный. Видит все варианты, выносит суждения. Ему не хватает желания и способности вдохновлять других.
Архетипы Белбина доказали свою надежность и по-прежнему применяются многими организациями. Из-за взрыва интереса к командной деятельности в последнее десятилетие возросло и значение работ Белбина, который в дальнейшем развивал свои теории в других книгах.
——————————————————————————
КАК РАБОТАЮТ ИДЕИ
Еще одна попытка изучения работы в командах была предпринята в 2002 г. консультантами фирмы Penna Change Consulting и Крэнфилдской школой менеджмента (Cranfield School of Management). Если Белбин рассматривал команду как объединение отдельных личностей и связывал ее успех с работой входящих в нее индивидуумов, Penna и Крэнфилд оценивали команду как целое.
Консультанты Penna проанализировали данные трехлетних исследований, проведенных в сотрудничестве с Крэнфилдом, в ходе которых были изучены самые разные команды, в том числе спортивные, проектные, рабочие, «виртуальные» и даже джаз-оркестр. В результате на свет появилась модель для оценки эффективности команды, действующей как единое целое.
Модель Реппа/Крэнфилд выделяет 16 компетенций, необходимых для успеха команды, разбив их на четыре группы.
То, что обеспечивает возможность успеха. Факторы, оказывающие непосредственное влияние на успешное выполнение задания, такие как:
коммуникации — степень эффективности коммуникативных навыков команды
интеграция — степень сплоченности команды;
адаптация — степень гибкости команды и умение приспосабливаться к меняющимся требованиям задания;
чувство ситуации — способность отслеживать контекст задания и следить за его изменениями;
развитие компетенций — способность приобретать, распространять и развивать компетенции;
креативность — способность находить творческое решение.
Поиск ресурсов. Факторы, обеспечивающие коллективное понимание задания и знание о членах команды:
знание — представления коллектива о знаниях, необходимых для успешного выполнения задания;
контекстуализация — способность команды осознавать внешние и внутренние организационные цели и ограничения, связанные с работой команды;
мудрость команды — уровень знаний членов команды, иными словами, сильные и слабые стороны индивидуумов.
«Запал». Факторы, важные для создания атмосферы, способствующей эффективной работе в команде:
эмоциональная зрелость — умение развить эмоциональное взаимопонимание между членами команды;
спайка — управление социальной интеграцией команды как внутри, так и вне рабочей обстановки;
открытость — воспитание открытой среды, поощряющей членов команды к свободному выражению мнений;
чувство принадлежности — крепкие связи внутри команды, чувство общности и лояльности.
Мотивация. Факторы, связанные с уровнем мотивации команды:
принятие обязательств — способы, обеспечивающие коллективную преданность делу;
вдохновение — стремление к успеху;
вера — факторы, влияющие на уверенность команды в полезности и эффективности своей деятельности.

Другие материалы по теме

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *