Как убедить сотрудников в необходимости перемен

Как генеральный директор завода «Электромет» превращает несогласных работников в лоббистов своих идей.
В одной торговой компании исследовали, как сотрудники реагируют на изменения. Мнения работников распределились так: 5% персонала хорошо восприняли перемены; 5% отреагировали негативно, однако выяснилось, что отвечавшие болели за дело и если критиковали намеченные меры, то справедливо; 90% не заняли определенной позиции.
Реально сопротивляется нововведениям небольшая часть сотрудников – и их надо выслушать, так как они действительно видят проблемы. Большинство же не против перемен, их надо лишь подтолкнуть к правильному решению. В этой статье руководители предприятий делятся опытом, как им удалось превратить недовольных сотрудников в своих союзников.
Мотивация персонала в салоне красоты
Типичные причины сопротивления персонала изменениям
Опыт практика
Подведите рабочих к мысли, что перемены – это их идея
Максим Авербух Генеральный Директор и совладелец компании «Электромет», Москва
Причина сопротивления: сотрудники решили, что начальство сомневается в их профессионализме. Несколько лет назад мы решили ввести систему сбора и учета рацпредложений рабочих на нашем предприятии. Продумали, как будем поощрять новаторов: решили выплачивать премиальные за идею (небольшие) и, главное, за реализацию предложения. Запустили систему нормально, но когда я, абсолютно уверенный, что теперь она будет работать сама, перестал уделять этой проблеме внимание, все встало. Виновниками оказались начальники цехов и мастера. Никто толком так и не смог сформулировать, что же им не нравится, но основной посыл был таков: «Мы что, не знаем свою работу? Почему рабочие подсказывают нам, что делать?». Иными словами, люди восприняли инициативу как умаление их квалификации.
Решение. Можно было употребить власть, но мы поступили иначе. В течение года ничего не предпринимали – вопрос забылся. А затем осторожно заронили в головы начальников цехов и мастеров мысль, которую они позже выдали за свою. На одном из совещаний с начальниками цехов, обсуждая вопросы, связанные с линией порошковой окраски, я предположил: «А может, рабочие знают свой участок производства лучше нас и смогут найти оптимальное решение проблемы?». Это сработало: через какое-то время от рабочих стали поступать предложения, за которые они были готовы биться. Результат не заставил себя ждать: собственные идеи человек реализует лучше, чем навязанные сверху.
Опыт практика
Расскажите сотрудникам, в чем их личная выгода
Иван Кузнецов Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург
Обычно сотрудник противится изменениям, если не понимает, для чего они. Это проблема руководителя, который порой не способен объяснить, в чем польза для сотрудника намеченных перемен и какую выгоду от них он получит. Все нововведения в компании я внедряю только после объяснения, зачем они необходимы, что изменится к лучшему для компании и для каждого сотрудника. Власть стараюсь не применять: как только сотрудники осозна2ют личную выгоду, все нововведения принимаются легко и бесконфликтно.
Причина сопротивления: новые правила работникам невыгодны. До недавнего времени водители, занимающиеся доставкой нашей продукции, уезжали домой на служебных машинах, так как рядом с предприятием не было стоянки. Кроме того, на АЗС они расплачивались наличными и потом сдавали чеки в бухгалтерию. Все это создавало большие неудоб-ства, и мы решили навести порядок. Нашли место для стоянки и ввели карточки для оплаты бензина. Однако водители стали жаловаться, что теперь тратят лишнее время на дорогу и все им неудобно.
Решение. Я собрал шоферов и выслушал, чем они недовольны. А потом объяснил выгоду от нововведений. Во-первых, автомобиль остается на охраняемой стоянке, что снимает с водителя личную ответственность за его сохранность (до этого несколько машин были повреждены во дворах, и ущерб оплачивал шофер). Во-вторых, топливные карточки избавили от лишних бумаг и дали возможность отслеживать, кто сколько расходует бензина. В результате затраты снизились, и часть сэкономленных средств мы стали выплачивать водителям по итогам месяца. В-третьих, я уточнил, что шоферы получают премиальные за доставку продукции; соответственно, чем больше они сосредоточены на основной работе, тем больше премия. После этого все согласились, что перемены необходимы.
Так же я поступил, когда вводил ночные смены в молочном цехе. Собрал всех сотрудников и объяснил плюсы работы ночью. Первый аргумент: выполняются обязанности только по цеху – не надо принимать молоко и отгружать продукцию на склад. Другими словами, в целом ночная смена значительно менее загружена, чем дневная, а ставка оплаты чуть больше. Второй аргумент: ночные смены увеличивают выработку и ассортимент предприятия (я уточнил, как именно выиграет от этого компания и каждый работник). После общения половина сотрудников подняли руки и согласились работать ночью.
Опыт практика
Поставьте у руля людей, которых уважают недовольные сотрудники
Игорь Островский Старший партнер компании «КСК групп», Москва
Причина сопротивления: штрафы за невыполнение плана продаж. Однажды я работал с компанией, в которой остановились продажи. Основная причина – менеджеры оказались «в зоне комфорта». Мы предложили ввести новый план по продажам, а также огромные штрафы – до трети от заработанного – при невыполнении плана. Сотрудники сказали, что выполнить такой план невозможно, и назвали предлагаемые меры бредовыми. А потом намекнули, что квалифицированные кадры и хорошие продавцы нужны везде. Персонал разделился на два лагеря, давно работающие сотрудники стали собираться небольшими группами и открыто высказываться против новой политики.
Решение. Мы немного изменили расстановку кадров, и у руля оказались руководители, которые пользовались авторитетом у менеджеров по продажам. К тому времени среди молодых сотрудников выявился лидер продаж. Ему предложили в пример всем выполнить новый план, но предупредили, что в случае неудачи он потеряет 1/3 дохода. А в качестве бонуса пообещали сформировать новый отдел продаж и назначить этого менеджера начальником. С задачей он справился, да еще и привлек на свою сторону большую часть недовольных. Кроме того, мы сказали протестующим, что, если они продолжат подрывать дисциплину, последуют увольнения. Для поддержания командного духа ввели регулярные планерки, на которых разбирались результаты. Успешные менеджеры делились на этих совещаниях опытом заключения сделок, и все присутствующие им аплодировали. А отдел маркетинга стал рассылать по внутренней электронной почте фотографии улыбающихся лидеров и их интервью на тему «Как я добился успеха».
Опыт практика
Оплатите обучение
Андрей Самохин Генеральный Директор и управляющий партнер юридического бюро «Правовой партнер», Москва
Причина сопротивления: необходимость учиться чему-то новому. Я владею и руковожу фирмой более 10 лет. Первоначально у нас было три направления: юридическое, бухгалтерское и направление корпоративного права; при этом юристы могли брать любые дела (независимо от направления). До кризиса 2008–2009 годов такой подход был оправдан, но с учетом новых потребностей рынка структуру пришлось поменять. Мы разделили компанию на отделы по юридическим направлениям. Многие сотрудники это не одобрили, стали говорить, что у них выработались определенные навыки, накопился опыт и что они не хотят изучать новые сферы. Была и еще одна причина недовольства: раньше все работали вместе, общались на равных, а теперь все поменялось – кто-то ушел на повышение (стал руководителем), кого-то перевели в другой отдел.
Решение. Во-первых, мы оплатили обучение всех, кто был готов осваивать новые направления деятельности. Во-вторых, обеспечили всем желающим вступление в Ассоциацию юристов России и некоторые другие значимые для них общественные объединения. Зарплату решили разделить на четыре части (такое деление позволило нацелить сотрудников на решение PR-задач компании):
• оклад;
• премия за изучение законодательства и составление обзоров, а также за статьи для профильных журналов и внутренней базы данных;
• бонус за деятельное участие во всех профильных мероприятия (конференции, семинары и т. п.);
• процент от сделок.
Дайте понять сотрудникам, что даже вынужденные изменения Вы будете проводить с учетом их интересов; иначе лояльность они все равно утратят.
Экспертное мнение
Собрание по внедрению изменений: пять шагов
Роман Шляпкин Управляющий партнер компании Framex, Москва
Каждый из пяти этапов, о которых идет речь, готовит сотрудников к изменениям. Желательно, чтобы соблюдалась строгая последовательность шагов, иначе Вы можете не получить должного эффекта.
Рассмотрим, как провести такое собрание на примере отдела продаж, в котором назрели перемены из-за пассивности менеджеров.
Шаг 1. Опишите ситуацию. Например: «Показатели падают, потому что изменилась ситуация на рынке. Раньше клиенты шли к нам сами, а теперь их надо привлекать. Появилось много конкурентов».
Шаг 2. Обозначьте, что нужно изменять. «Каждый из вас сидит и ждет, когда к нему придет клиент. Вы все профессионалы и отлично знаете свое дело, однако объем продаж не позволяет выйти даже на уровень окупаемости компании».
Шаг 3. Обрисуйте, что произойдет, если Вы не будете ничего менять. «Может случиться так, что компания не получит прибыль и нам будет не из чего выплачивать бонусы по итогам года. Да, пока у нас еще сильное положение, но с такими темпами работы за полгода мы потеряем позиции на рынке».
Шаг 4. Предложите новые способы работы. «Ваша задача – заняться активными продажами. Вы должны в течение месяца разработать план действий по привлечению новых клиентов собственными силами, а не силами центрального офиса и не за счет маркетинговых мероприятий».
Шаг 5. Опишите позитивные последствия изменений. «Если начнем активно привлекать клиентов, то повысим уровень продаж на сколько-то. Благодаря этому, во-первых, вы получите бонусы, во-вторых, наше предприятие вновь станет лидером рынка, что даст нам дополнительные доходы. И наконец, вы всегда сможете указать в своих резюме, что работали в компании номер один».